Mit Kopf und Herz Vertrauen für neue Projekte aufbauen

Neue Projekte und damit Veränderungen sind oft schwer in deinem Team durchzusetzen. So gewinnst du das Vertrauen deiner KollegInnen.

Wer kennt das nicht: Du bist nun seit einiger Zeit im Job, zu Beginn hoch motiviert eingestiegen und arbeitest bereits an einem spannenden Projekt mit. Du hängst dich voll rein, bringst innovative Ideen mit und engagierst dich. Es steckt bereits viel Arbeit in der Vorbereitung und du freust dich schon auf die Umsetzung als auch auf die positive Wirkung auf alle Beteiligten. Doch plötzlich kommt alles anders. Die Kollegen zeigen bei der Präsentation des Projektes große Skepsis. Und stehen möglichen Veränderungen argwöhnisch gegenüber. Kritische Diskussionen und ablehnendes Verhalten prägen die Stimmung. Wie kann das sein? Warum erkennen die Kollegen nicht den Nutzen des Projektes? Warum reagieren sie so negativ?

Dieses Verhalten wird oft nur als mangelnde Veränderungsbereitschaft interpretiert. Doch bei genauerem Hinschauen ist es in Wirklichkeit das Vorgehen bei der Einführung der Projekte selbst, welches zu dieser Haltung führt.

Veränderungen: Auf die Kommunikation kommt es an

Oft laufen viele gut gemeinte Konzepte und Veränderungen schlecht abgestimmt nebeneinander her. Nicht selten heben sich dann deren Ergebnisse gegenseitig auf. Die Ziele erscheinen den Mitarbeitern im Unternehmen nicht transparent. Projekte werden mit viel Energie und Aufwand gestartet und kommuniziert, aber bei der Umsetzung stehen die Projektteams dann alleine da. Oftmals werden diese Ergebnisse noch nicht einmal mehr abgefragt, da neue Projekte nun im Vordergrund stehen. In der Gesamtwahrnehmung sind es dann lediglich „sinnlose Änderungen“, bei denen schon oft miterlebt wurde, dass sie mit „großem Wirbel“ gestartet wurden, anschließend aber keinen mehr interessiert haben. So wird es immer schwieriger, die Kollegen für eine neue Veränderung zu gewinnen. Negative Erfahrungen bilden eine schwer zu überwindende Mauer.

Wie kann es also gelingen, die Menschen mitzunehmen und ihre Köpfe und Herzen zu erreichen?

 

Diese grundsätzlichen Hinweise und Anleitungen werden dir dabei helfen:

Schritt 1: „Vom Groben ins Feine“ –  Erkläre zuerst die Ganzheitlichkeit des Projektes verständlich und reflektiere die gewünschten Ziele. Das bedeutet, nicht nur die Maßnahmen zu erklären, sondern auch die langfristig gewünschten und erwarteten Konsequenzen der Veränderung aufzuzeigen. Genau das beugt Sorgen vor, dass es bei der Veränderung unerkannte Haken und Probleme geben könnte. Denn nur wenn das ganze Bild des Vorhabens dargelegt und offenbart wird, ermöglicht das den Betroffenen eine echte Mitsprache auf Augenhöhe. Das entgegnet den Beteiligten den gebührenden Respekt. Damit werden die Kollegen zum ersten Mal zu Partnern und nicht zur Handlungsmasse.

Schritt 2:  Wenn die Kollegen nun wissen, um was es sich handelt, ihre Sorgen und Bedenken also qualifiziert dargelegt und kritisch diskutiert wurden, ist es notwendig, dass ihre Einwände auch ernst genommen werden. Es zeigt, dass die Bereitschaft besteht, diese in den geplanten Kontext einzubauen bzw. gemeinsame Lösungen zu finden. Es schafft Vertrauen, verstanden, gehört und ernst genommen zu werden.

Echtes Zuhören, Aufnehmen und Rückspiegeln der Bedenken und Sorgen bedeutet Wertschätzung.

Schritt 3: Wenn es nun gelingt, auch darzulegen, welchen Nutzen und Vorteil es für jede einzelne beteiligte Person mit sich bringt diesen Weg mitzugehen und dies auch wirklich verstanden wird, ist ein großer Schritt getan. Dazu gehört auch die Perspektiven und den Vorteil nicht allgemein, sondern für jeden einzelnen verständlich und greifbar aufzuzeigen.

Schritt 4: Transparenz, Konsequenz und Struktur im Einführungsprozess schaffen Klarheit und vermitteln so auch Sicherheit. Sicherheit schafft Vertrauen und Vertrauen erzeugt Mut für Neues.

Schritt 5: Authentische Berichte von Personen, die einen Change-Prozess bereits durchlebt haben, die Positives aber auch Misserfolge und Schwierigkeiten aufzeigen, helfen dir möglicher Skepsis entgegenzuwirken.

Schritt 6: Immer ist es aber auch von entscheidender Bedeutung, sofort von Beginn an die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, sodass das Vorhaben ein gemeinsames Werk wird und nicht als übergestülpt empfunden wird. Vielleicht können auch schon aktive Rollen und Aufgaben vergeben werden.

Schritt 7: Handlungsfreiräume und eine konstruktive Begleitung während jeder Projektphase durch regelmäßiges Feedback helfen hier ebenfalls weiter.

Und jetzt: Viel Erfolg bei deinem nächsten Projekt!

Weitere Informationen und Anleitungen, die dir helfen, Menschen bei geplanten Veränderungen und Projekten mitzunehmen, findest du im kürzlich erschienenen Buch „Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen, – Selbststeuerung – Vertrauen – Wandlungsfähigkeit“ – erschienen im Schäffer-Poeschel Verlag.

Können, wollen und dürfen: Das Rennen im Wettbewerb macht, wer die richtigen Dinge tut und schnell die richtigen Entscheidungen trifft. Im Interview mit getAbstract erzählt Andrea Kruse-Bitour, wie sich Unternehmen entsprechend aufstellen können und was das Konzept der prozess- und teamorientierten Arbeitsformen ausmacht, dass sie in ihrem Buch beschreibt.

Andrea Kruse-Bitour

Andrea Kruse-Bitour

Andrea Kruse-Bitour, geb. 1963, hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Organisationsentwicklung, Personalwesen, Psychologie und Marketing absolviert. Ab 1991 war sie als Personalreferentin in einem Produktionswerk für Magnetbänder tätig, wechselte 1996 zu einem großen Chemieunternehmen und arbeitete dort im Globalen Human Ressource Management im Bereich Arbeitsorganisation. Heute ist sie Senior Manager Quality and Continuous Improvement. Sie verfügt über Qualifikationen als Systemische Beraterin, Suggestopädie (nach DGSL), ist Lean Expertin (TU Darmstadt), Lean Trainerin (TU Darmstadt) und trägt den Six Sigma Black Belt. Andrea Kruse-Bitour ist Co-Autorin von „Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen“, erschienen im Schäffer-Poeschel Verlag.

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