Was Führungskräfte von Piloten lernen können

Ein Leitsatz der Fliegerei lautet: „Stay ahead of the Aircraft.“ Übersetzt: „Denke immer einen Schritt voraus“. Im Kern bedeutet das, zu agieren statt zu reagieren. Wenn etwa bei Start oder Landung etwas schiefgeht, handeln die Piloten nicht kopflos oder gereizt, sondern überlegt und vorbereitet. Dafür wird jeder Pilot umfangreich ausgebildet und laufend geschult. Zudem gibt es in der Fliegerei klare Kommunikationsregeln. Führungskräfte können also einiges von Piloten lernen.

Verhalten in Krisensituationen

Als Chesley Sullenberger, Kapitän des Airbus, der 2009 wegen Triebwerksproblemen auf dem Hudson River in New York notlandete, seine Maschine mit 150 Passagieren auf dem Fluss aufsetzte, geschah das nach einem einstudierten Ablauf und im Zusammenspiel mit Co-Pilot, Crew und der Radarüberwachung. Der „Held vom Hudson“, wie die Medien Sullenberger tauften, ging die Checkliste durch, die für Notfälle wie diesen ausgearbeitet wurde. Zudem hatte er ein offenes Ohr für die Ratschläge seines Co-Piloten und sprach sich mit der Radarzentrale ab. Natürlich war die Landung perfekt und es gab keine Verletzten, aber entscheidend war wie der Pilot auf eine solche Situation vorbereitet wurde.

Manchem Unternehmenslenker hätte im Krisenjahr 2009 so eine professionelle Vorgehensweise ebenso gutgetan. Unter Druck handeln Vorgesetzte auch heute noch, gemessen an Flugstandards, viel zu oft kopflos und unprofessionell.

Auch Führungskräfte brauchen Weiterbildung

Ein weiteres Beispiel, bei dem Führungskräfte von der Flugbranche lernen können, ist die Weiterbildung. Jeder Linienpilot muss zwei Mal im Jahr in den Simulator und zudem noch Check-Flüge mit einem Examinator absolvieren. Hier wird bestehendes Wissen vertieft und gleichzeitig daran gearbeitet, schlechte Verhaltensmuster abzulegen.

In den Führungsalltag projiziert bedeutet das: Vorgesetzte müssen sich trotz Studium und Berufserfahrung gezielt auf neue Aufgaben vorbereiten und benötigen dazu Einarbeitungszeit. Mir stellen sich die Nackenhaare auf, wenn ich lese, dass Finanzvorstände von heute auf morgen den Job des Personal-Chefs mit übernehmen. Wenn das gut geht, dann ist viel Zufall im Spiel, denn in der Anfangsphase fehlt es faktisch an Fachwissen, welches sich die neuen Führungskräfte erst einmal erwerben müssen.

Etablieren einer Fehlerkultur

Spannend ist ferner das „Briefing“ und „De-Briefing“, das Kapitäne vor- und nach jedem Flug vornehmen. Im Grunde sind das Vorbesprechungen und Reflexionsgespräche, wie sie auch im Business-Alltag stattfinden sollten. In diesen Runden wird über Wetter, Strecke, Spritverbrauch und den Zielflugplatz diskutiert. Nach der Landung beleuchten Pilot und Co-Pilot den zurückliegenden Flug, um zu sehen was gut lief und was nicht. Das Thematisieren von Fehlern ist eine gängige Kultur in der Fliegerei, denn so können Schwachstellen aufgedeckt und Probleme abgestellt werden.

Das ist auch für Unternehmen wichtig: Wenn Mitarbeiter und Chefs angstfrei miteinander über Fehler sprechen können, dann gelingt es dem Organismus Firma, effektiv zu arbeiten. Denn statt Zeit zum Vertuschen zu verschwenden, können Ursachen behoben werden.

Wie Führungskräfte besser Entscheiden

Schlussendlich gibt es im Cockpit klare Entscheidungsregeln. Vorne im Flieger hat der Captain das Sagen. Trotzdem hat etwa der Co-Pilot die Pflicht, auf Gefahren hinzuweisen, und der Captain ist so trainiert, dass er Einwände oder Vorschläge hört. Mitschnitte aus dem Cockpit von „Hudson-Held“ Sullenberger und seiner Crew belegen dies. Vor der Notlandung diskutierte die Mannschaft Gefahren und Lösungen, ehe der Pilot entschied, die Maschine auf dem Fluss aufzusetzen.

Als Tipp für Führungskräfte lässt sich ableiten: In der Kommunikation mit Mitarbeitern ist es hilfreich, andere Meinungen zuzulassen. Und wenn danach entschieden ist, muss die Botschaft klar kommunizieren werden. Nachzufragen, ob diese verstanden wurde, hilft Chefs und Angestellten. Fasst ein Mitarbeiter das Gesagte in eigenen Worten korrekt zusammen, hat er es verstanden.