Laterale Führung in der digitalen Transformation

Braucht es in Zeiten der Digitalisierung noch Chefs? Gunther Fürstberger meint: Ja! Hierarchische und laterale Führung müssen sich ergänzen, damit Unternehmen langfristig Erfolg haben. In seinem Beitrag erklärt er, warum.

Oft wurde in den letzten Jahren das Ende der Hierarchie eingeläutet. Klar, aufgrund der erhöhten Geschwindigkeit der technologischen Änderungen, sollten diejenigen Entscheidungen treffen, die die erforderliche Expertise haben. Wir leben in einer Know-how-Wirtschaft. Das durchschnittliche Bildungsniveau hat sich über die Jahrzehnte erhöht, Experten haben auch intern mehr Gewicht und Macht, da sie oft von Mitbewerbern Angebote bekommen. Und ob sich ein Know-how-Träger in der Organisation wohlfühlt hat auch mit der Führungskultur zu tun. Gute Argumente sollen sich durchsetzen. Wenn dagegen „Ober sticht Unter“ gespielt wird, steigt die Wechselbereitschaft. Die Auswirkungen von Entscheidungen können auch wesentlich leichter und schneller überprüft werden, da im Web die meisten relevanten Infos auf Knopfdruck verfügbar sind.

Die Aufgaben von Führungskräften in der heutigen Arbeitswelt

Trotzdem brauchen hierarchische Führungskräfte keine Angst zu haben, dass sie wie die Dinosaurier eines Tages aussterben. Und das hat gute Gründe:

  • Geschäftsführer haben rechtliche Verantwortung und diese müssen sie teilweise auch weitergeben. Wenn es zu Unfällen kommt, oder bei Zahlungsunfähigkeit haftet das Top-Management und meist nicht der Experte.
  • Hierarchie hat auch eine wichtige Effizienzfunktion: Das Auflösen von Patt-Situationen. Wer kennt das nicht: Unterschiedliche Meinungsträger wiederholen ihre Argumente, gehen aber nicht ausreichend auf die Argumente der anderen ein und es vergeht wertvolle Zeit. Auch das Klima verschlechtert sich meist in langwierigen Patt-Situationen. Vielleicht könnten beide Wege gut funktionieren, vielleicht geraten einfach unterschiedliche Werte und Persönlichkeitsmerkmale aneinander. Je komplexer unsere Welt wird, desto wahrscheinlicher können sich Entscheidungsprozesse im Kreis drehen. Da hat dann die Linienführungskraft die berechtigte Aufgabe, Entscheidungen herbeizuführen oder diese zu treffen.
  • Die von den Eigentümervertretern legitimierten Führungskräfte sind tendenziell auch für die Unternehmensstrategie verantwortlich. Wenn sie Mitarbeiter möglichst aller Ebenen mit einbeziehen, besteht die Chance auf höhere Identifikation, aber sie müssen diesen Prozess zumindest koordinieren und in manchen Situationen auch teilweise vorgeben: Z.B. wenn Mitarbeiter- und Unternehmensziele bei Veränderungsprojekten nicht übereinstimmen.

Auf die Balance kommt es an

Auch wenn laterale Führung – also Commitment für ein Anliegen zu gewinnen, ohne auf Positionsautorität zurückzugreifen – auf dem Vormarsch ist, braucht es beides. Wie viele konsequent demokratische Unternehmensführungssysteme haben länger als 10 Jahre überlebt? Andererseits sind streng hierarchisch organisierte Unternehmen aktuell auch nicht gerade in der Gewinnerposition. Es scheint auf die richtige Balance und, wie es die Vertreter der situativen Führung schon lange sagen, auf die jeweilige Situation anzukommen.

Innovations- und Prozessmanagement im Zusammenspiel

O’Reilly III und Tushman haben mit der Ambidextrie-Idee eine ähnliche Kerbe geschlagen: Unternehmen haben auch in der digitalen Transformation zwei recht unterschiedliche Herausforderungen zu bewältigen:

  1. Durch Innovationstätigkeit sich selber zu disruptieren und somit der Disruption durch andere zu entgehen und
  2. sobald die Innovation in die kontinuierliche Umsetzung kommt, sicherzustellen, dass die dazugehörigen Prozesse passen und gelebt werden.

Strategische Leitplanken für die Unternehmensvision

Innovationsmanagement braucht mehr laterale und Prozessmanagement mehr hierarchische Führung. Wenn allerdings Prozesse definiert und dann kontinuierlich verbessert werden, braucht es wieder die Beiträge von vielen, insbesondere den Personen, die täglich damit arbeiten. Somit hilft auch hier laterale Führung. Selbst die Kontrolle der Umsetzung von Prozessen, kann großenteils über transparente Selbststeuerung, wie z.B. anhand von KPI-Boards erfolgen. Anderseits ist es auch für das Innovationsmanagement hilfreich, wenn die Unternehmens- bzw. Bereichsleitung strategische Leitplanken setzt. So kann man die Entwicklung in Richtung Unternehmensvision begünstigen.

Zusammenfassung: Das rechte Zusammenspiel von lateraler und hierarchischer Führung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die besten Lösungen durchsetzen, Mitarbeiter gerne dabei sind und sich somit Unternehmenserfolg einstellt.

Zusammen mit Tanja Ineichen habe ich das Buch „Commitment gewinnen als laterale Führungskraft“ geschrieben. Damit wollen wir dazu beitragen, dass insbesondere Selbstabstimmung und laterale Führung im Unternehmen gelingen und der Einzelne mehr Erfolg mit seinen Anliegen hat. Ein Interview mit uns gibt es auch auf getAbstract Life!

Zum Autoreninterview auf getAbstract Life!

 

 

 

 

 

 

 

 

Gunther Fürstberger

Gunther Fürstberger

Gunther Fürstberger ist Management-Trainer, Buchautor und geschäftsführender Gesellschafter von Metaforum und MDI – eines weltweit tätigen Führungskräfteentwicklungs-Unternehmens. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen wie ABB, Abbvie, Boehringer Ingelheim, DHL, Hornbach, PWC und Swarovski. Seine Kernkompetenzen sind Führung und Management. Er hat u.a. als Personalleiter von McDonald’s Zentraleuropa/Zentralasien umfangreiche Erfahrung als Führungskraft gesammelt. Seine berufliche Lebensmission ist Persönlichkeitsentwicklung. Er ist seit seinem 20. Lebensjahr als Trainer, Berater und Coach in der Erwachsenenbildung tätig.

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