Die Weisheit der Vielen: Vom Schwarm zum klugen Unternehmen
Die Weisheit der Vielen: Von der Schätzung eines Ochsengewichts bis hin zu Börse – an vielen Stellen ist sie dem Expertenwissen ebenbürtig oder voraus. Was die Weisheit der Vielen so wertvoll macht und wo die Grenzen liegen, zeigt J. Martin Granica im zweiten Teil seiner Artikelserie über Schwarmintelligenz.
Wird über die Möglichkeiten gelingender innerbetrieblicher Zusammenarbeit gesprochen, ploppen Schlagworte wie „Schwarmintelligenz“, die „Weisheit der Vielen“, „Kollektive Klugheit“ und „Organisationale Intelligenz“ auf.
Dieser dreiteilige Beitrag umreißt, was es mit diesen Begriffen auf sich hat. Und welche Folgerungen aus deren Bedeutung man für moderne Organisationen ziehen kann.
In diesem zweiten Teil geht es um die „Weisheit der Vielen“ als Spezialfall der „Schwarmintelligenz“ bei Menschen.
Die Weisheit der Vielen
Der britische Naturforscher Francis Galton ließ im Jahr 1906 auf der jährlichen Nutztierschau in Plymouth die Besucher schätzen, wie viel das Fleisch eines geschlachteten und zerlegten Ochsen wiegt. Nach Auswertung aller 787 Schätzungen, wich der Mittelwert der Schätzungen kaum vom tatsächlichen Gewicht des Ochsenfleisches ab.
Galton erkannte so, dass es für eine richtige Schätzung keinen Menschen braucht, der die richtige Antwort kennt. Die „Weisheit der Vielen“ (WdV) wurde mit dieser Ochsengewichtsschätzung zum ersten empirisch überprüften Spezialfall der „Schwarmintelligenz“ bei Menschen.
Das Prinzip der großen Zahl
Das hinter der WdV wirkende „Prinzip der großen Zahl“ liegt heute z.B. der Börse oder der Idee von Entscheidungsmärkten zu Grunde, wo mögliche Ergebnisse wie an Wettbörsen gehandelt und so auf die Wahrscheinlichkeit ihres Eintreffens „geprüft“ werden.
Empirisch zeigt sich: Werden möglichst viele, voneinander unabhängige, multiperspektivische Beobachtungen statistisch sauber aggregiert, kommen in der Regel zutreffende Näherungswerte zustande.
Grenzen der Schwarmintelligenz
Aber: Diese „Weisheit der Vielen“ versagt, wenn kognitive Verzerrungen, also systematische Fehler beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen, auftauchen. Dies ist etwa der Fall, wenn Menschen statistisch komplizierte, oder komplexe Zusammenhänge nicht korrekt mit ihrer Erfahrung verbinden können. So etwa, dass viele Menschen Lotto spielen, trotz der geringen Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes. Menschen Wetterkapriolen pauschal mit Klimaveränderung gleichsetzen oder in Spekulationsblasen investieren.
Außerdem lassen sich komplizierte offene Fragen durch die WdV nicht beantworten. Etwa: „Wie baue ich eine funktionierende Mondrakete?“
In beiden Problemlagen sind die Einschätzungen von wenigen Kennern der Materie wahrscheinlich zielführender, als die von vielen allgemein gebildeten Menschen.
Die Mischung macht’s
Bezogen auf Entscheidungsprozesse in Unternehmen lässt sich daraus ableiten, dass es zum einen richtig sein kann, viele Einschätzungen einfließen zu lassen. Zum anderen es häufig aber auch nur mit entsprechender Fachexpertise zu guten Entscheidungen kommen kann.
Daher erscheint ein „Mix“ aus beidem, bei der Entscheidungsfindung, am ehesten empfehlenswert, wie wir es unter dem Begriff „Beratungsprozess“ (d.h. Viele Leute fragen und auch Betroffene einbinden, siehe S. 122) in unserem Buch näher beschreiben. Mehr Infos findet ihr auch auf mutig-führen.de.