Die ersten hundert Tage: Ein gelungener Start bei der (ersten) Beförderung

Erfolg oder Misserfolg entscheiden sich vor allem am Anfang einer neuen Stelle: dies gilt für Berufseinsteiger, für einen Wechsel in ein anderes Unternehmen und für eine Beförderung in Führungspositionen. Interessanterweise wird fast niemand darauf systematisch vorbereitet. Ein Beitrag von Prof. Dr. Roman Stöger.

Die ersten hundert Tage sind besonders erfolgsentscheidend im Fall einer Beförderung. Dieser Schritt nach oben kann entweder im bisherigen Unternehmen erfolgen oder als beförderter Quereinsteiger in eine andere Firma. In all diesen Fällen liegen zwar Erfahrungen über einen Berufseinstieg vor, zumindest die erste Beförderung ist aber auch eine Premiere.

Erstens – umdenken und umlernen:

So paradox es klingt, meistens ist das, was zu einer Beförderung geführt hat, etwas Anderes als das, was in der neuen Führungsposition notwendig ist. Was viele vor allem bei der ersten Beförderung feststellen: früher musste man nur für sich alleine wirksam, gut, umsetzungsstark sein. Jetzt geht es darum, ein Team, eine Abteilung, einen Bereich wirksam zu machen. Das sind zwei völlig unterschiedliche Dinge. Ein Beispiel: Der beste Vertriebsmitarbeiter eines Maschinenbau-Unternehmens wird zum „Leiter Vertrieb“ befördert. Was diese Person nicht mehr machen darf, ist 100% der Zeit dem Verkaufen zu widmen. Jetzt müssen Verkäufer geführt, Budgets erarbeitet und Personal entwickelt werden. Klarerweise sollte ein Vertriebsleiter ein gewisses Zeitpensum beim Kunden sein, allerdings steht das nicht mehr im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, möglichst viele Vertriebsmitarbeiter effektiv zu machen. Im Regelfall bedeutet „Beförderung“: neue Verhaltensweisen, neue Arbeitsmethodik, neue Instrumente. Die F&E-Mitarbeiterin eines Automobilherstellers wird nach ihrer Beförderung zur Entwicklungs-Leiterin nicht mehr CAD-Programme als Werkzeug haben, sondern ganz andere Instrumente brauchen: Sitzungsmanagement, Budgetierung, Projektmanagement usw.

Zweitens – das neue Führungsumfeld kennenlernen:

Ein Initialfehler ist es, gleich am Anfang große Ankündigungen zu machen. Die ersten hundert Tage sind Tage des Zuhörens, des Kennenlernens der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten und natürlich ein noch besseres Kennenlernen der Eigentümer und des Top-Managements. Nicht zu unterschätzen sind die Führungsprozesse, die jetzt zentrale Aufgaben geworden sind, beispielsweise Zielvereinbarungen oder Leistungsbeurteilung. Beförderung bedeutet häufig, dass man vom Kollegen zum Chef wird. Daher werden die Zusammenarbeit und das Verhältnis anders sein, selbst wenn man noch so oft beschwört, „dass sich zwischen uns nichts ändert“. Ebenso bedeutet Beförderung auch, dass man einen neuen Vorgesetzten bekommt. Auch hier ist abzuklären, wie man künftig zusammenarbeiten möchte, welche Stärken gegenseitig vorhanden sind, wie das Reporting auszusehen hat usw.

Drittens – die besten Mitstreiter finden:

Das wichtigste Kapital einer Führungskraft sind Resultate, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Jeder neue Chef wird beobachtet: Was man tut, mit wem man kommuniziert und zusammenarbeitet. Möglichst rasch muss klar sein, wer die besten und stärksten Leute sind. Starke Leute sind meistens auch starke Persönlichkeiten, weil sie ihren „eigenen Kopf“ haben. Es sind genau diejenigen, welche die besten Resultate bringen und das Unternehmen vorwärtstreiben. Garantiert die falschen sind die Jasager, Kopfnicker, Schönfärber und natürlich die Intriganten, die eines gut beherrschen: über andere schlecht reden. Von all diesen sollte man sich möglichst rasch trennen, weil sie eine Gefahr für das Unternehmen, für Leistung und Vertrauen sind. Auch zeigt sich hier, ob jemand befördert wurde, weil diese Person etwas kann – oder weil sie jemand kennt. Die schlimmsten Fehler sind Arroganz und „bossy habits“ – sie bewirken nichts, sondern erzeugen Schaden. In den meisten Fällen endet das nach ein bis zwei Jahren und jede Unternehmensaufsicht ist gut beraten, das zu beobachten.

Viertens – ein Führungsprogramm für den Verantwortungsbereich entwickeln:

Im Laufe der ersten hundert Tage sind eine klare Lagebeurteilung durchzuführen und Schwerpunkte für die nächsten ein bis zwei Jahre zu setzen. Es geht darum, die Herausforderungen und Schlüsselthemen für den Verantwortungsbereich und für die einzelnen Personen zu identifizieren. Vor der Beförderung standen noch die persönlichen Stärken im Zentrum. Jetzt geht es um die Stärken des Verantwortungsbereichs als Ganzes und die Stärken der einzelnen Personen. Als Chef ist man Stärkenentwickler und das bedeutet auch: möglichst viele delegationsfähige Mitarbeiter zu haben. Nach hundert Tagen sollte daher ein Aktions- und Personalentwicklungsplan vorliegen, in dem die wichtigsten Themen zusammengefasst sind. Echte, große Resultate werden in den ersten Monaten nicht immer vorliegen können, aber zumindest sollten schon Initiativen gesetzt und etwas angeschoben sein. Das ist auch deswegen wichtig, weil die ersten hundert Tage bei Beförderungen meistens kürzer sind: Gerade von Führungskräften wird erwartet, dass sie schneller wirksam sind und „liefern“.

Ein persönlicher Entwicklungsplan für die erste Zeit:

Ein interessantes Phänomen unserer Gesellschaft ist, dass es für die wirklich wichtigen Lebens-Themen keine Ausbildung gibt: eine funktionierende Partnerschaft, eine funktionierende Familie, ein funktionierender Lebensabend, ein funktionierendes Berufsleben, eine funktionierende Arbeitsmethodik. Für alles Mögliche werden Kurse, Zertifikate, Prüfungen verlangt, für viele wirklich entscheidende Themen ist man auf sich selbst gestellt. Dies gilt insbesondere auch für den Berufseinstieg und für Beförderungen. Erfolg oder Misserfolg entscheiden sich vor allem in den ersten hundert Tagen. Es sind an sich keine schwierigen Themen, die hier den Ausschlag geben, man sollte sich aber systematisch darauf vorbereiten und für sich selbst einen Entwicklungsplan anhand der genannten Themen aufstellen. Dann werden die ersten hundert Tage nicht nur spannend, sondern legen auch den Grundstein für Wirksamkeit und Vertrauen.

Roman Stöger hat in den letzten Jahren zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, Prozesse, Organisation, Führung und Projektmanagement verfasst. Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden mehrfach ausgezeichnet.

Prozessmanagement, Toolbox Digitalisierung, Strategieentwicklung für die Praxis, Die wirksamsten Management-Werkzeuge, Die Toolbox für Manager, Projektmanagement

Roman Stöger

Roman Stöger

Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der FH University of Applied Science Kufstein. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Banken, Handel und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenz-Kunden. Seit 2005 ist er in Aufsichtsmandaten in mehreren internationalen Unternehmen aktiv.

Sein wichtigstes Anliegen fasst er mit dem Begriff „Resultate“ zusammen: „Wir leben in einer Welt, der es nicht an Ideen mangelt, sondern an der Umsetzung. Die grösste Herausforderung besteht darin, Menschen und Organisationen wirksam zu machen.“
 

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